关于企业引进高级人才的问题分析

　　一、引进之前

　  企业要引进高级人才，首先要明确引进动机。通常来讲，不外乎以下几方面：

　　一是领导变革。典型的案例是郭士纳领导IBM的变革。但实际上，此种类型的引进，在当前国内企业中相对较少。

　　二是拓展业务领域(包括融资)或拓展市场，原有人才的知识和能力结构与新业务的需求不匹配，或不能满足扩张需要；

　　三是专业人才的稀缺。典型人才是高精尖技术人才。此类人才本身在市场上的比率就极为稀少，企业如果想掌握或突破某种技术壁垒，一定需要此类人才的加盟；

　　四是期望引进新的方法论或工具。这种情况多发生在企业遇到发展瓶颈时，要上台阶时。当企业当前管理层已无法依靠自身原有的知识结构来改变现状或支撑公司未来发展，只能寻找外力。

　　无论是哪种情况，企业在引进高级人才之前，一定要明确动机，需要他们来解决哪些问题。如果没有想清楚，盲目引入，势必带来更多的问题。

　　应该说，大多数企业在引进人才时，基本上还是目的明确的，知道企业自身面临什么问题，要找什么人才。但由于缺少系统而科学的人才评价系统，无法科学有效地评测引进人才的特点，对高管岗位所需素质与空降兵素质的匹配性认识不够、评估不够、在招聘过程中把关不严，以至引进后在工作中才逐步发现问题。

　　通常来讲，目前有三种方式可以了解引进者：

　　1)直接了解：与其本人当面沟通；包括其受教育背景、工作背景(特别注意以往工作中的文化特点与惯性思维)

　　2)间接了解：通过他人了解，找第三方关系和观点，背景调查

　　3)专业测评：一些专业的测评手段和工具

　　多数企业会采用三管齐下的方式来了解引进者。其中间接了解和专业测评也会依靠行业内公司及猎头公司来完成。但整体而言，缺乏结构化的、有效的测评系统，仍然常常无法全面和客观地对引进者进行评价。

　　二、引进之后

　　更多的问题其实是在引进之后。多数企业缺乏对引进人才的配套措施设计，不能为他们融入公司、发挥价值提供有效而良好的机制障。

　　1.多形式沟通：

　　轻松的见面会、明确磨合期、设定导师等，如果公司在某一时间将不间断地引进人才，那么可以考虑创办引进人才培训专班(或训练营，使课程或交流更有针对性，同时使引进人才有被尊重感，同时更创造条件使双方互相融合。可以请公司高层轮流参与座谈。也便于公司高层及时了解他们的心态和问题。

　　2.多样化政策：

　　工作时间、休假：如果公司管理比较严格，可适当根据引进人员特点给予一定的政策(当然也要视具体情况而定，考虑是否有造成太特殊化的忌讳)。

　　工作模式：项目方式？带团队、问题直通渠道？

　　激励政策：固定薪水加浮动奖金。

　　以上都是一些比较具体的操作建议。而真正要解决问题的根源，则要不断加强公司管理，完善管理机制，从机制上保障公司的运作环境适宜于引进人才的存活、成长以及发挥价值。

    随着市场竞争的加剧，人才之战仍将在一定时期内持续成为热点。虽然有了人不一定就有一切，但没有合适的人一定是万万不能的。从这个意义上说，人才的流动将在一定程度上促进企业的竞争，而企业的良性成长和发展也将为人才拓展出更多的机会和创造更多的实现价值的机会。让我们拭目以待。

(文章来源：《人力资本》)

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